Rivstart.se
Allt du måste veta om att starta eget

Kundvagnen är tom
Dela denna sida på:
FacebookTwitterLinkedInGoogle BookmarksMyspaceTumblrRedditGoogle ReaderDiggDeliciousBlinkListStumbleUpon

Hur ger man feedback? Här är svaret

Feedback handlar om hur du beter dig när du ska säga vad du tycker om din medarbetares arbetsinsatser. Det handlar om hur, när och vart du säger det och det handlar om hur du hanterar de reaktioner och motargument du möter. Att vara medveten och ha en genomtänkt metod för feedback är en av de viktigaste delarna av att vara ledare. När det gäller att verkligen åstadkomma förändringar är det synd att chansa med hur du säger saker. Du behöver använda en metod som fungerar och som gör dig säker på att du säger saker på rätt sätt.

I bred mening är feedback allt som sägs mellan dig och en medarbetare och som har koppling till arbetet. Det kan till exempel handla om att spontant hojta ”Bra jobbat!”, men också om noggrant strukturerade samtal där du tar hjälp av en mall.

Genomtänkt feedback

Du har alltid ett syfte när du inleder ett medarbetarsamtal och det är viktigt att du är på det klara med vad. Antingen vill du förändra det som är negativt eller förstärka det som är positivt eller utveckla det som kan bli bättre. Ditt beteende måste anpassas därefter.

• När du vill förstärka ett positivt beteende talar du helt enkelt om att du tycker det är bra. Vill du förstärka ytterligare kan du koppla ditt beröm till en belöning.

• När du vill förändra ett negativt beteende drar du tydliga gränser för vad du accepterar. Men du är också konstruktiv och visar hur man kan göra det bättre.

• När du vill utveckla och förbättra ett beteende talar om vad som är bra och visar hur det som inte är bra kan göras bättre.

Nu är det inte alltid så enkelt att du bara kan säga de här sakerna och snabbt se resultatet. Det finns några vanliga hinder du kan behöva ta dig igenom först. Ett hinder är till exempel när din medarbetare inte alls har samma bild av verkligheten som du har. Och det är självklart svårt att föreslå en alternativ handlingsplan för någon som överhuvudtaget inte känner igen det du pratar om.

Gör så här:

Hantera samtalet systematiskt. Det gör dig säkrare, eftersom du vet att du har korrekta avsikter och att du bara agerar professionellt. Beskriva beteendet du vill förändra. Övergå sedan till att tala om vilken känsla du får av det beteendet. Avsluta med att säga vilken konsekvens beteendet får för dig. Du ber därefter medarbetaren om hjälp att se detta konstruktivt för att ni tillsammans ska kunna förändra och utveckla.

Exempel:

1. När jag hör hur du svarar i telefon på kontoret på ett sätt, trots att jag flera gånger visat för dig hur jag vill att du svarar på ett annat…
2. tolkar jag det som att du sätter egna regler här…
3. vilket får konsekvensen att jag tänker ge dig en skriftlig varning.
4. Kan du hjälpa mig att hitta en bättre lösning så att jag slipper skriva varningen?

Så här går du tillväga för varje ämne eller fråga du har att ta upp. Notera att du talar om hur just du ser på saken och vad du tänker om det som ansvarig chef. På så sätt undviker du att hamna i en diskussion om vad som är rätt och fel på ett mer allmänt plan. Det är din syn på saken som sätter nivån.

Tänk dessutom på att:

• Du ska lyssna ordentligt på det svar du får. Svara inte förrän du vet att medarbetaren talat färdigt.
• Se till att du verkligen har förstått det du hör.
• Reagera på det du hör på samma sätt som du vill att medarbetaren ska reagera på det du säger. Ta emot kritik du tycker är riktig och tillbakavisa, vänligt men bestämt, kritik som du inte känner ansvar för.
• Om det visar sig att din medarbetare har rätt i eventuell kritik mot dig gör du bäst i att medge det. Tala om vad du tänker göra åt problemet, men gå inte till överdrift med dina eventuella ursäkter.
• Hjälpa medarbetaren att tala med dig. Det är lätt att bli stressad när man talar med den som sätter ens lön. Vill du veta vad som verkligen händer i medarbetarens tankar kan du ställa finkänsliga frågor och göra förtydliganden av det som han/hon försöker säga.

Hantera tre vanliga försvarsreaktioner

Du kan räkna med att du förr eller senare stöter på någon av de tre vanligaste reaktionerna vi människor tar till när vi får kritik. Det handlar om irrationella sätt att försöka hålla borta det som känns jobbigt. Det är naturligt och i ditt sammanhang beror det på att du har ett perspektiv på din medarbetare som inte medarbetaren själv har, vilket skapar obehag i sig. Alla vill vi behålla vår egen bild av oss själva och helst slippa höra om våra tillkortakommanden. Reaktionerna är inte alltid lätta att hantera för den som är oförberedd. Förbered dig därför genom att veta hur de ser ut och försök sedan att avdramatisera när du stöter på dem.

Tre vanliga försvarsreaktioner:

• En reaktion är att totalt förkasta att det du beskriver ens ägt rum eller att det alls är på det sättet. Det handlar om att undvika obehaglig kritik genom att hävda att verkligheten är annorlunda.

• En annan reaktion är att omedelbart försvarar sig. Du märker att det är en försvarsmekanism när försvaret kommer trots att du ännu inte har fällt ett omdöme eller kommit med kritik. Det är ett sätt att undvika obehaglig kritik genom att hävda att det finns ”orsaker” till att verkligheten är som den är.

• En tredje reaktion är att vilja förklara hur och varför något är som det är. Även här märker du det på att du ännu inte kommit med din kritik. Det handlar om att undvika obehaglig kritik genom att förklara varför verkligheten är som den är.

Alla tre försvarsreaktionerna handlar om att stoppa kritiken innan den kommer. En avdramatiserad stämning hjälper för att komma förbi dem. När du märker av reaktionerna fortsätter du bara att lugnt tala om vad det är du upplever som ett problem. Du understryker att det är så här du upplever situationen och att det inte ändras av på grund av det medarbetaren säger. Upprepa tills ni kommer vidare och märker att diskussionen blir mer nyanserad och verklighetsförankrad.

När du ger och tar feedback:

• Ge alltid ge rätt feedback till rätt person. Du kan inte ”dra alla över en kam” och inkludera den du pratar med där. All feedback måste vara personlig och träffa rätt person mitt i prick för att den ska få effekt.

• Använd ett personligt tilltal och tala direkt. Använd formerna ”jag” och ”du”. Om du ska träffa rätt och beröra måste ditt tilltal vara rakt.

• Försök att verkligen sätta ”huvudet på spiken” när du beskriver positivt och negativt om en medarbetare. Tänk igenom innan hur du vill säga innan du säger det. Även improvisation blir bäst om du tänkt först.

• Ofta uppstår spänd stämning och det kan till och med finnas aggression i luften. När det händer är det bäst att konstatera det öppet. Säg att du upplever spänningen och fråga vad den kan bero på. Genom att uttala det som känns men inte sägs gör du det till en medveten del av situationen. Om du låter bli kan du istället bli styrd av det.

• Feedback syftar till att utveckla, förstärka och förändra. Ge därför bara feedback om du ser att det kan leda till något. Om du vill något som din medarbetare inte klarar eller vill, måste du istället fråga dig själv om du har rätt medarbetare eller om dina krav är för höga.

• Anpassa mängden feedback du ger vid ett och samma tillfälle. Är det positiv feedback är det onödigt att slösa bort allt på en gång. Är den negativ kan det bli mer än vad medarbetaren klarar av vid ett och samma tillfälle.

• Ta alltid upp en punkt i taget och avsluta den innan du går till nästa. Det är svårt att diskutera flera frågor samtidigt.

• När du ska ge kritik för att åstadkomma en förändring kan du använda dig av följande princip: säg först något positivt, därefter huvudbudskapet, avsluta med ytterligare något positivt. Var bara noga med att ditt huvudbudskap verkligen går fram.

• Vänta inte för länge efter en händelse med att ge feedback. Om du låter tiden gå tappar du kraften i din feedback och förlorar möjligheten att åstadkomma något positivt.

• För inte in ovidkommande samtalsämnen eller kommentarer i samtalet. Släpp allt annat som inte har direkt saklig koppling till vad ni är där för att diskutera.

Ledarskap utan flum

Chefens bästa vän - ledarskap utan flum

Denna kompakta 300 sidor långa chefspraktika är proppfull av vardagstips för chefer. Författaren tar upp praktiska frågor som rekrytering, personalekonomi, lönepolicy mm. Huvuddelen av boken ägnas dock åt ledarskapets kärnuppgifter: Motivation, effektivitet, coachning, samarbetsklimat mm.
Liv & Ledarskap

Här finns råd om allt från rekrytering, hur man motiverar och ger feedback, till hur man skapar meningsfulla möten och säger upp medarbetare.
Tidningen Chef

Här får chefer lära sig att konkret bemästra vanliga problem som de råkar ut för i sin vardag. Det är bara att slå upp problemet och få tankeväckande råd.
Civilekonomen

Läs mer om boken och vad fler läsare tycker här...

Om artikelförfattaren:

Stefan Ekberg har skrivit ett fyrtiotall böcker om företagande och personlig utveckling och har grundat Bokförlaget Redaktionen

Lägg gärna till mig som vän på Facebook

Läs mer om den här sajten här

Veckans samvetsfråga:
När allt är sagt och gjort - har du då sagt mer än du har gjort?



Rivstart.se är ett projekt inom Bokförlaget Redaktionen
stefan@redaktionen.se | Sitemap